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| 前言:
十月的最后一個周末，投影機兩大品牌愛普生和明基BenQ在北京碰巧上演了“搶人”大戲。明基BenQ的接人大巴直接停在了愛普生發(fā)布會的酒店門口。事實上，這兩個品牌在市場上一向交鋒不多，但是，總結起這兩個完全不同的技術流派和發(fā)展路徑也可稱得上是一個“雙雄會”了。
20年 VS 10年
如果以時間線做第一個對比。愛普生則是遙遙領先的。自1988年，愛普生與柯達共同推出了首款3LCD投影機算起，愛普生涉足投影機領域的時間周期超過了20年。自1994年愛普生投影機進入中國市場以來，憑借對教育、政府、金融等行業(yè)用戶的深刻理解，及極具針對性的產品研發(fā)，愛普生真正帶動了中國投影機市場的整體發(fā)展，尤其在教育用戶市場，愛普生投影機借助時間的優(yōu)勢建立了強大的用戶基礎。
其實，在愛普生的發(fā)展之路上，也經過了好幾次的選擇和重新定位。比如在突破除教育以外的其他市場環(huán)境的競爭中，愛普生一直在尋找更好的模式以期望達到和教育市場同等的競爭力。另外，自從DLP陣營逐漸強大后，愛普生原有的3LCD產業(yè)鏈獨享優(yōu)勢不再明顯，這要求愛普生必須在產品設計和營銷兩端都能要保持活力。
相比之下，明基BenQ則是一個標準的后來者。在2000年，當時的明基才下定決心進入該產業(yè)，那時候，就連BenQ這一自有品牌也尚未誕生。而明基當時所面臨的挑戰(zhàn)是，作為一種光機電高度一體化的產品，投影機核心技術完全掌握在以愛普生為代表的品牌手中，如果想取得突破必須選擇另一條出路。
因此，作為一個追趕者，明基BenQ選擇了避其鋒芒，除了選擇與德州儀器共同拓展DLP產品，更在在細分市場尋找機會，采用差異化策略。2006年，BenQ開啟了“大眾娛樂市場”，以MP510為代表的普及型機種，幫助家庭用戶實現客廳影院夢想。2007年，BenQ率先推出采用魚眼鏡頭的短焦產品MP771，把短焦投影搭配電子白板的新型解決方案引入教育領域，從而解決小空間實現大畫面的難題。在某種意義上來講，投影機的價格平民化進程是由明基BenQ開啟的，也在一定程度上也把隨著產品價格降低導致的利潤不斷降低這一命題提前暴露在銷售終端。
總而言之，無論是已發(fā)展超過20年的愛普生投影機，還是已經有10年歷史的明基BenQ投影機，當市場的地位逐漸拉近，跨領域的產品和銷售碰撞在所難免，也許一場令人期待的真正的“雙雄會”在不久的將來即將上演。
DLP VS 3LCD
愛普生和BenQ應該算是投影機兩大核心技術的最佳代表品牌。
首先，愛普生是3LCD投影技術的核心擁有者，LCD投影機在全球的應用也很廣泛。長期以來，投影機市場一直都是LCD技術居主流地位，LCD投影機幾乎是行業(yè)采購的唯一選擇。這個現象一直到1999年DLP投影機正式進入市場，才開始產生戲劇性的變化。當時包含明基在內的少數幾家國際性DLP原廠，首次推出低于3kg以下的便攜式投影機，以2. 3kg的輕巧機型席卷了對移動有著渴望需求的商務市場，LCD龐大的身軀頓時無力招架，短短的1年內DLP投影機搶奪了全球投影機17%的市場份額，從此確立了DLP與LCD陣營兩強并立的局面。
所以，2000年的市場新軍明基為避開與老牌的LCD品牌正面交鋒，在初涉投影機產業(yè)時果斷定位DLP數字光處理技術，并與美國德州儀器（TI）公司形成第一批策略聯盟，在投影機產品普遍應用于專業(yè)市場和行業(yè)市場之際，明基卻將主攻目標則鎖定為正在日益崛起的中小企業(yè)商務客戶。其實在當時，投影機市場的競爭并不激烈，但是，明基投影機還是率先在國內設立第一家DLP投影機原廠，從而建立起較其它海外品牌更富有效率的供應鏈。
事實上，投影機市場從早期的完全LCD市場向DLP進行轉移的過程中發(fā)生過許多趣事。曾經DLP陣營一度空前膨脹，似乎立刻就要取而代之，甚至一些日系品牌也宣稱退出LCD陣營，主攻DLP。結果在市場上遭遇尷尬后，某些品牌竟因此一蹶不振直到退出市場。作為一個技術手段，LCD和DLP畢竟是各有優(yōu)缺點，愛普生與BenQ的產品之爭，說到底還是愛普生LCD與德州儀器的技術競爭。
教育 VS 商用
早期的投影機市場幾乎是教育主導的市場，教育市場是投影機產品最重要的細分市場，無論是產品銷售數量還是銷售金額，教育市場均是整個投影市場的最重要的細分領域。國內投影機產業(yè)領域素有得教育者得天下的說法，即是指誰能在教育市場力拔頭籌，誰就能成為整個投影機市場的老大。而愛普生一直是教育市場最有力的競爭者，并因此多次占據年度投影機市場份額第一。
但是，在商務市場引爆以后，愛普生的份額排名開始發(fā)生松動。而針對傳統(tǒng)商務應用，BenQ從中細分出中小企業(yè)用戶及商住兩用兩大類別；此外還有類似教育及中型商務會場、大型會議及公共展示場所，及高亮寬屏家庭影院等多個細分市場，均推出相對應的差異化產品。
可以說，BenQ投影機的發(fā)展史就是一部商務市場的發(fā)展史，但是，不得不承認盡管BenQ通過商務市場的細分拿到了足夠的份額，但是對于老牌對手愛普生和日立強大的教育市場一直缺乏足夠的挑戰(zhàn)能力。而商務市場均價偏低的因素也導致BenQ在獲利方面略遜一籌。
目前來說，不僅愛普生和BenQ，所有前十名的投影機品牌都把目標定位在教育、商務和家用都要抓，都要硬的策略。但是，不同市場的不同需求，尤其是不同市場建立的客戶基礎仍然將每個品牌之間的定位清晰化。雖然，每個品牌都在做模糊化的工作，不過投影機產品的屬性決定了，這種客戶教育的工作決不是一朝一夕可以完成的。
總代 VS 城代
提起投影機的渠道，所有人的腦袋里都會閃過“總代理”這個字眼。其優(yōu)點是總代理在特定區(qū)域市場上擁有對產品的“絕對”控制權，所以其可以根據市場狀況靈活調整各方面策略。尤其是針對市場上突如其來的競爭對手的戰(zhàn)術性攻擊，總代理制可以在第一時內完成對整體戰(zhàn)略部署的調整。而對于代理商，想獲取總代理的成本是很大的，這對于產品的初期的戰(zhàn)術推廣直接產生影響。
愛普生一直追求的是多總代并存模式。從歷史上看，愛普生渠道結構也發(fā)生多次變化，從早期的獨家總代理，到多家總代理，最多時有五家全國總代理，從總代理所代理的產品線看來，開始是全線重疊，逐漸調整為部分重疊，二級代理商的產品資源分配大致與總代理類似，一家或兩家二級代理商包銷一兩款產品�？梢哉f，從愛普生的成功來看采取的則是多個總代并存的渠道架構，多總代并存模式應該也是一種成功渠道模式。
而，明基是第一個打破傳統(tǒng)總代格局的，開始自創(chuàng)和培育城市代理機制，同時又突破傳統(tǒng)的銷售模式，將投影機產品引入IT賣場零售終端。為了扶植城市代理做大、做強，明基進行了多形式的渠道建設。明基會通過與核心代理商合作建立專賣店的方式拉升BenQ品牌形象，讓客戶能夠全面地了解明基投影機的技術優(yōu)勢，而對于產品的整體展示與體驗則傳達了明基BenQ的品牌感覺。因此BenQ為對自身利益的考慮，積極與核心代理商合作建立專賣店，除了可以拉升BenQ的品牌形象外，還可以專業(yè)化的服務和銷售方式提升終端的銷售能力。
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